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[ 作者:邱旭瑜律师 加入时间:2006-07-15 15:59:02 来自:
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下午我正在午睡，突然手机响了起来，并顽固地响个不停，睁开眼一看是顾问单位的赵总打来的电话，我以为公司发生了什么事了赶紧起身接电话，岂知赵总开口就说：“哥哥，兄弟我先给你道歉，赔个不是。”一下子把我搞得丈二和尚摸不着头了，我笑着问：赵总，怎么了？
“你给我的那份工作报告都一个多月了，今天我才认认真真、仔仔细细地看了两遍，才发现是我错了，没想到你对我们的行业及我们公司了解得那么透，提出的建议和方案有些正是我困惑的，有的正是我在思考的，还有的是我压根就没有想到的，对我的触动和帮助实在是太大了。原以为你刚刚担任我们公司的法律顾问，对我们的行业不太了解，所以对你的报告没有重视，所以给你道歉，就这两天我们一定要见面好好聊一次。”
我说：“赵总，时间由你确定，最好是安排在晚上。明天我会来你们公司，还要与一线业务人员进一步地进行座谈和交流。”
这是一家酒类包装设计和印刷企业，也是我今年四月份刚刚接手的法律顾问单位，在担任他们的法律顾问后首先深入到公司对公司的发展历程，业务及管理流程、机构设置、职权划分等等进行深入了解，到市场上实地考察，并在互联网上搜集所有与酒类包装相关的资料，在综合分析的基础上，于五月底写了一份名为《机遇看得见、风险不可测》的法律顾问工作报告交给公司老总。并在此后从规范流程出发初步完成对一线业务人员的培训，余下的就是在耐心地等待公司老总的回馈。
今天听了他的电话我心里感到一种从未有过的舒心和快乐，多少年了我的风险管理的思想和理念终于可以在他的公司开花结果了。如果按我为他们公司设计的品牌战略及NO．1战略，以及对他们公司长远发展战略及市场重新定位，以及机制、机构、流程的再造计划，预期在三到五年内达到三到五亿的营业额，并稳稳地占领行业的NO．1位置。
目前我这家公司的法律顾问兼管理顾问，而且管理顾问的工作明显地要重于法律顾问的工作。
为了能有今天这样的结果，我已经默默辛苦积累了十余年，期间也经历过一次又一次的挫折失败，为了推广企业风险管理的思想和研究成果，在实践中一次又一次丢失了大的顾问单位，今天终于在一片可以生根开花结果的土壤，能不乐乎？
一、历史的结论告诉我们：祸从人出，关系的性质决定交易风险。
由于祖辈父辈在文化大革命中的特殊的经历和遭遇，我从小对人与人之间的关系充满了困惑，人与鬼、善与恶，似乎总在一夜之间与一念之间，本能的自我保护意识和安全感的需要，我从小对“风险”这两个字有着特殊的敏感，直至学习法律、做了法官后，在工作实践中尤其是企业经济纠纷的处理过程中，发现矛盾和纠纷都出自于人与人之间关系的破裂，而非就是表面上的利益纷争（有关这段经历见笔者的《历史中的家史》、《风险管理与律师事业》等文）。
有关企业的风险的管理与控制首先是从方法与手段上寻找答案，发现手段与方法并不是万能的，技术层面的东西往往在实践中总是存在断层，有商业往来中，交易的过程往往无法按形式逻辑的需要的严谨进行控制与操作。不规范的交易往往在大多数时候事实上没有风险的后果，因为在交易背后有“人之初、性本善”的自然的、传统的、道德的、习惯的力量在支撑，现实生活中人与人之间的交往更多的是注重内容而轻形式，法律规定的交易形式只是在书本与老师的课堂中存在，在现实中几乎是没有的。没有风险是得益于人与人之间关系的善良，现实的风险往往是人与人之间关系交恶的结果。如此法定的交易模式与关系模式就成为一种标准化的模式而非实践模式。推而论之，人在安全的人群风险系数就小，在不安全的人群中风险系数就高，所以人不管在哪里，身处什么位置，首要的任务就是物色、寻找、组织安全的人群，创造安全的人与人之间的关系模式，从发挥人的主观能动性出发，人不管在哪里都应该注重创造和编织保证自己安全的关系屏障，充分发挥人与人之间关系中的“本善”，并以此来建立和维护自己的关系和利益模式，在此基础上确定具体的人与人之间交往的策略、方式和模式。这也就是笔者的风险管理与控制的核心内容与价值所在。
二、风险管理实践——,痛并坚持着
1、银行法规科长的历炼
自从对风险管理有了独特的自我认识与感悟后，法院的工作显然不能满足去实现与实践的需求，离开法院仅仅是时间问题，但客观存在着的生存压力与危机，让我不得不放慢了辞职的脚步，在与日增长的困惑中，在万般无奈之情况下选择去了银行。
在银行，由于行长曾经是刑警出生，丰富的官场、商场、江湖的经历，他对现实中人与人之间的关系有着自己独到的认识与理解，能把银行的舞台变成一个利益共同体的平台，而且对桀骜不逊我也是情有独钟。
在此我虽说是一个因我而设的法规科长名份，但权利却仅仅是在其一人之下，银行的对内对外事务几乎无所不管，大量的不良资产的保全与诉讼、与客户的存贷款纠纷是我本份工作也是大量的工作，另外印章管理、合同管理、客户信用管理、银行自有资产管理等都要配合相应的部门做好工作。虽说银行本身有一套非常严格的管理和操作流程，但是社会关系的复杂性决定这套流程如果没有变通与例外，有的时候是根本行不通的，此时更多的是要借助人的力量、社会关系的力量来对某些特别的人的特别的事进行特殊的处理和处置，有的时候连诉讼都仅仅是形式，在此我一边学习一边摸索一边协助领导做好工作，有一点凡是我经手处理的事，后来的结果表明，都是二分安全的，没有留下任何后遗症和后患，其中的学问是任何书本上都读不来的。 实践再一次告诉我，人与人之间的关系高于一切。
在银行工作对我触动最大的每年12月31日通宵达旦的年终结算，银行大帐上哪怕出现一分钱的差错，所有的机器都不停，所有的人都不能离岗，这让我深深地认识到，一切的过程、流程、方法、手段都是为了某一个特定的结果，没有结果一切的过程与流程、方法与手段的意义都为零。
两年多银行法规工作的实践奠定了我担任企业法律顾问模式，但也落下一个致命的病症，是管得太多、管得太细、管的太真，导致后来有的客户根本无法接受这种内外不分的服务，而终止服务关系。
律师与法律顾问单位之间既要保持点对点的联系，又要保持一定的距离，如果走的太近，到了你我不分的地步，就容易陷入公司内部的政治旋涡中，也就表明与客户的服务关系将被终止，这也是我在以后法律顾问实践中得来的惨痛教训。
2、国企顾问的教训
来深圳一年后，我很快也有了自己的顾问单位，一家公司是IT软件公司，总经理是我朋友并聘请我担任法律顾问，但是董事长与其兄弟二个人的股份超过了50%，我的朋友在公司决策层中发挥的作用并不大，因而不可能用来推广我的风险管理。另一家公司是IT工程公司，这家公司是因为有某种特殊关系而成为我的顾问单位，即使我不提供服务他依然会支付我顾问费，还有几家公司虽然没有成为我的客户，但一直在提供跟踪服务，这些公司都不可能成为推销我的风险管理的基地。其它的贸易公司与生产企业，由于管理水平比较代下，无法进行系统化的风险管理，所以更多的仅仅是从合同管理的角度进行规范（详见《11格式合同在现实生活中的表现形式》）。
只是有一家投资公司我全力以赴地投入，意图帮助公司全面实施风险管理战略，但是由于时机掌握不当，操之过急而遭遇惨败。
这是一家国家某大型企业下属的子公司，虽说是国企但却是由老总一手创立与发展起来的，由于老总的特殊的历史地位，公司实行的是100%的家长式管理，公司事无巨细都由老总拍板才能定夺。我与该公司老总是在机场邂逅而结下忘年交的缘分，因而有机会担任该公司的法律顾问。
这家公司名义上投资公司，其实是贸易公司，专门做铝锭生意，当时一车皮的铝锭是六十吨左右，价格是每吨二万多元，如此销售一车铝锭的毛利仅仅二万多元，利润率已经相当低，做这个生意主要靠量与速度，多年的客户积累使得公司每年销售额都在十几亿，但潜在的风险特别大，甚至比银行风险还高，一车货出了问题，六十车货的买卖等于没做。
我刚刚接任法律顾问恰遇公司被一家老客户诈骗六百多万元，所以我的第一想法就是要在该公司全面推行客户的风险等级管理，即把客户进行分类分级，由业务员有服务的过程中及时捕捉客户的相关动态信息，对可能存在的风险进行预警。为此我每个星期都去参加公司的例会。
但是我没有想到的时，当时公司老总已经快到退休的年龄，他想把公司老总的位置传给他已经在公司担任副总的儿子，等因为开始没人告诉我这个信息，等我掌握了这个信息后已经成为晚了。
话已经说出口，事也已经做了，当时我建议公司采用ERP管理系统，要求公司弱化高层对具体业务的强制干预，强化公司高层的决策机能，并为此给公司老总写了好几份工作信函（详见《给某国企老总的工作信函摘录》）。这个建议虽然比较受公司中层干部的欢迎，但明显与公司老总的想法不符。逐步合作就没有办法进行下去，望着公司老总对我逐步冷漠的态度，我就自动停止了服务。
在回首这段经历时，我形象地比喻自己是进入雄狮的领地，对母狮子们随便指手画脚，不被“驱逐出境”才怪，但是如果我仅仅就案办案，也许结果会完全不同，法律顾问最安全的服务模式是点对点的服务比较安全，就事论事，就案办案，切忌盲目延伸服务。
3、顾问工程公司，缺乏信任是公司最大的风险
因一次集体出游的机会，结识了国内某大型装饰工程公司老板，由于三天在一起同行同玩同游，在一起无所不谈的交流，使我们很快就成为了好朋友。
去年年初因公司不满意公司原有的法律顾问，就聘请我去担任公司的法律顾问，这么好的机会我当然不会放弃，因为工程建设领域是最具有中国特色的一个行业，人类一切的古老法则，都毫无保留地在工程项目建设中发挥着作用，有机会对这类公司的风险管理进行深究，我简直是如获至宝，并全心全意地想帮助公司进行有效的风险管理。
通过对公司项目招投标、项目施工、合同审查、业务管理、法律事务处理或参与过程中，工程公司在现实生活的实际的运作模式有了直接、具体、全面、深入的了解，工程公司项目经理人都是在挂靠这主，形式上以具体的项目负责人承包为主，公司就具体工程项目收取总造价的3%-5%的管理费，如果项目负责人出了问题，公司就必须100%对外承担责任。
由于对具体的项目缺乏管理能力与监管措施，只要项目出了问题，项目经理人溜之大吉后一切的法律责任都要由工程公司承担，其中的风险往往是无法掌控，我在接任该公司法律顾问时，因挂靠几个大的项目出了问题引起诉讼，公司已经被法院冻结了一千多万元的存款。其它的小案件更是不断，供应商一旦要不到货款、现场工人领不到工资，就把公司推上被告席。
这是一家从国企改制为私营企业的公司，由于特殊的渊源，现在的公司老板有机能把公司原来属于国有的股份买断了，由于在股份转让中存在着明显的不公平交易，公司数十年的品牌与无形资产的价值根本没有计算在内，因而在接受公司后也是麻烦不断，甚至内应外合，利用公司在对工程项目管理上的漏洞，制造假案件、假欠款坑害公司。所以公司老板除了家里亲属以外的人都保持带有敌意的警惕，当然这只能在与公司有了具体的交往后才有，朋友间的交往中我没有能看出其中的端倪来。
由于公司老板存在这样的病态心理，公司虽然聘请了许多在工程和装饰行业优秀的人才，但公司重要的岗位却安排他自己的家人掌管，一切都要围着对装饰工程与企业管理几乎是门外汉的老板的家人转。因而公司的管理极其复杂，人际关系更是错综复杂。国企的胎病加上家族企业的新症，使公司的运营就像一头沙漠里的驴。公司老板对正面的意见的建议不知所措，对负面的意见以及背后的风言风语却往往都信以为真。所以外聘人员到了公司后怎么也不可能得到信任和重用，相反总在被怀疑的眼光中做事。
作为朋友既然已经接受了他的邀请，就凭自己职业的良心与良知为公司提供专业的服务，尤其是在风险管理上有所突破，走近以后才知道这种工作关系不可能长久，最后可能连朋友都没有得做。
但是不管如何我还是按自己的方式开始工作，由于大部分管理人员与员工都是从国企改制而来的，每一个人于内于外都有自己的利益山头。尤其是在对业务部门、项目经理人进行管理时，障碍重重。管理必然要触及到部门及个人的“既得利益”。别小看“既得利益”这四个字，在工程建设领域，“既得利益”是深不可测的水，除了当事人没有人知道是怎么回事。公司老板曾经在装饰工程行业做了近二十年，这其中的内情不是不知，而是没有能力改变和超越，所以总只能就事论事，吊吊嗓子、发发脾气。以工程档案为例，在国企时期档案还比较严格，成了民企就变得随心所欲，有的工程档案表面看看还不错，但仔细一看，许多的手续是空白甚至是假的。由于工程大都是挂靠，公司的假印章、假证明、假文件全国各地遍地开花，近在深圳、远在新疆假公章事件层出不穷，诉讼案件是一件接着一件。在对具体的个案的处理上，老板虽然愿意我来当枪手，但到真正实施的时候，往往来说情的却是老板的家人，我的风险管理套路根本无法正常开展。但是这样的公司对我来说确实是挑战，也是是天赐良机，从中去观察、认识、思考、探索适合中国企业的风险管理思路和模式，而且100%的是中国特色。
担任公司后不久，我就起草了工作报告给老板，建议他尽快单立公司总经理或常备副总经理职务，对业务进行拓展和管理管理实行双轨制，逐步用新的机与部门来替代现在的部门与管理模式，同时写了大量的管理论文与报告交给老板，希望他能在“百忙”之中多学习、多思考。
2005年笔者发表的大量的管理文章，都是以该公司内在的与外部的市场环境为模板进行思考和探求的结果。诸如《从<同一首歌>的成功看中国民营企业的成败》、《身陷二难中的中国民营企业家》、《从四渡赤水看中国式的管理》、《从“食色，性也”反思中国的传统文化》、《传统文化下中国人的四大饥渴》、《文化只有被信仰才有价值》、《管理仅仅是实践》、《管理仅仅因人的存在而存在》、《企业的人才从哪里来》等数十篇在管理界比较有影响的文章。同时就中国成功的企业家的故事为蓝本创作了《李嘉诚：一个“诚”字赢天下》、《王永庆：一生都在“卖大米”》、《海尔基因张瑞敏造》、《联想的柳氏基因“一二一”》、《蒙牛，你咋就这么牛》、《“小器之王”中国民企创业的标准版》、《王石的修炼：中国人+万科+房地产=人》、《彼得．德鲁克的思想+杰克．韦尔奇的实践≠中国式的管理》，并最终促成了《实践是检验管理的唯一标准》管理文集。
但是这些文章并没有我的朋友有一丝有帮助，因为很难有时间进行面对面的交流和沟通，我全部把它打印出来装订好交给他，希望他能有时间好好看上一看，起码可以省去他看几十本甚至几百本书的时间。可惜人家从来没有时间看书和学习，也许还怀疑我有什么企图。到2005年年底，一个小案件的处理让我勃然大怒，愤然解约。
事情原委是这样的，公司在国企时期，在我家乡江苏的某开发区有一工程，因工程负责人挪用工程款数百万元消失，导致工程几乎瘫痪，改制后公司不得不接手该工程，在结算过程中赔付了材料供应商的货款二百余万元，而且大部分都是通过诉讼解决的，唯有一家公司仅仅是六万元左右的窗帘款没有跟风起诉，公司也答应在审计结算后予以支付。但以后一直迟迟没有支付，让好说话的人最后没有好的报应。在公司屡屡不履行承诺的情况下，供应商就向工程所在地法院起诉，法院依法对公司银行存在进行了冻结。
案件到了我拖把上后，因为是家乡的案件我也特别慎重，但看了工程的审计资料，公司自己聘请的会计事务所所作的审计报告都清清楚楚、明明白白地记载着具体的价款，与起诉的标的完全一致。公司总觉得在这个项目上及其它案件上吃了亏，在这个案件上付款太爽快心理总有些不平衡。当得知公司银行帐户又被冻结时，不能冷静反思反而显得有些恼羞成怒，决心要把官司打到底。
作为有着二十多年司法工作经历的律师，面对这样的案件与当事人真的显得很无奈，这样的官司打是输，不打也是输，于是我一再建议与对方进行调解，但老板似乎态度也比较坚决，似乎要在这个案件上争回些什么。
当然从诉讼技巧上说为这个案件设置障碍并不难，所以第一次庭是无果而终，法院不得不进入工程造价评估程序。主审法官本身与我就熟悉，一再要求我调解结案，但我也只能无奈地笑笑。
就这样案件很快就要进入评估阶段，在交纳评估费前法官与对方律师都打电话给我，要我继续做公司的工作进行和解，公司在江苏分公司的工作人员也一再要求公司进行调解，因为造价公司收取的评估费要二万元，来换一个早就有定论而且是显而易见的结论，一个六万元的案件，打到最后加上利息、诉讼费、保全费、实际执行费、鉴定费，总金额要超过十万元。
为了维护公司的利益我不得不与法官与对方律师进行协商，争取宽延些时间让我再做一下老板的工作，几经努力总于达成了协议，对方同意七万元结算并撤回起诉。哦不为了避免节外生枝，在某天一早就把此事与老板进行沟通，并当场办好了支付财务凭证。此时我也才敢拿起电话告诉法官与对方律师，公司已经接受他们的协商方案。
可就在办理支付手续的时候，公司财务人员提出质异，以怀疑公司在江苏的办事人员接受了对方的好处为由拒绝办理支付，而且直接打电话给老板，老板也煞有介事地打电话指责我不注重保护对公司利益。
我很平静地告诉老板：如果你不愿意支付七万，那就等着支付十万，支付手续已经办好并有你亲自签名，你说付就付，说不付就不付，但是这个案件我决定不再参与了。我们的合作与服务关系也到此为止，免得再继续下去，连朋友都没有得做。
此时老板的家人见我们朋友之间为这样的小事闹得如此不愉快，出面进行协调把七万元货款支付了，但在如此没有信任的环境中，我的风险管理根本无法再有所作为，所以决然放弃。
这一年虽然在律师专业上没有取得太大的进展，但是面对这样的管理上已经病入膏肓的公司，在公司治理与管理上积累了丰富的素材，并促使我进行不断的思考和学习，极大地丰富了管理实践经验和思路，尤其是为自己的风险管理管理的最终找到思想的归宿。
4、行至水穷处，坐看云起时
经过2005年一年的反思、调整，原本决定在今年离开深圳、转战上海。春节后我一个人留在深圳处理一些善后事务及在深圳的房产。也就是此时，有两个单位通过朋友的介绍找到了我，经过面谈后都愿意聘请我担任他们的法律顾问。
一家是事业单位，有关国有体制下的企事业单位的服务，由于我有在国有银行的工作经验，处理他们对内对外的复杂事务和关系，如驾轻就熟，很快就一拍即合，在此文中也不作详谈。
另一家是酒类包装企业，经过五年多时间的打拚，现在酒类包装行业中已经名列前茅，但是面对激烈的市场竞争，公司的发展已经陷于瓶颈。这家公司因公司的副总曾经与我在同一个培训班学习过，经过他的推荐数年前就有过接触，但一直没有能建立服务关系。此次正好原来公司的法律顾问要离开深圳去外地深造，就再次推荐了我。
经过与公司老总的接触，经过半个小时的交谈，公司老总决定聘请我他们公司的法律顾问，并立即吸收了我的公司治理中的新三权分立思想，在公司重大决策中赋予财务经理一票否决权。在交谈结束的时候，老总诚恳地对我说：我们现在不仅需要的会打官司的律师，更懂企业经营与管理的智者的服务。这句话正中我的下怀，因为这句话让我下决心暂时放弃去上海发展计划，留在深圳这个改革开放的前沿城市，把这作为我打造管理律师事务所与管理律师品牌与服务的主战场。
如此我既是公司的法律顾问又是公司的管理顾问，为了好好把握这个机会，经过公司授权对公司内部经营、管理进行全面的了解，发现公司存在的主要问题是：
a、战略定位不明，公司未来的远景不明，三五年具体的发展战略目标不清晰。
b、市场定位不明，在完成了原始积累后依然采用资本原始积累时期的大小业务统吃的做法，业务有数量很多但质量明显偏低。
c、公司机构与管理流程设置不合理，简单的问题复杂化。
d、企业文化落后，管理者与被管理者的相互之间关系显得过于原始，缺乏应有的高度。
在搜集行业发展的资料，归纳酒类包装的外部市场环境的基本状况如下：
a、酒类包装基本立足于白酒的包装上，葡萄酒包装在国际市场上基本是空白，国内受白酒包装的影响，才逐步开始使用包装，但与没有包装的进口葡萄酒相比，依然没有竞争优势。
b、从1992年开始，白酒产量持续走高，1996年达到了最高峰801.3万吨，从 1998年开始大幅度滑坡，到2004年全国白酒产量只有311万吨，2005年白酒总产量349.37万千升。目前全国大小酒厂已逾4万户，其中白酒（粮食为原料蒸馏酒）企业3.7万户，仅湖南、广东、四川三省酒厂就达1.8万户。
目前酒类总产量已超过社会需求600万吨（主要是粮白酒）。一些小酒厂技术低、耗粮高、酒质差，为了生存变着法制假酒，或兑水降度以次充好，同时偷税逃税。全国每年酒税流失400亿元！在数以万计的小酒厂冲击下，除少数名优酒厂外，大多数国有、集体的大中型酒厂亏损。流通秩序混乱，无证批发，多头批发，全民经营。据统计目前全国有10万多家酒类批发商，造成酒类价格和市场混乱，大量迂迥运输浪费。由于流通秩序失控，使假酒泛滥成灾，目前17种国家级名白酒和53种优质白酒全部遭到假冒。假冒酒的产量到底有多少是一个无底洞，这个数字也许永远都是迷，白酒市场假酒份额起码是三分天下有其一。
c、白酒包装设计、印刷行业是白酒行业市场萎缩的结果，属于老树上吐出的新芽。逐步市场总体需求的下降和行业竞争的白热化也正是酒类印刷包装设计行业才得以兴盛的发展的原因，导致酒的包装也就成为了酒的衣服，包装的已经呈现时装化的趋势，这也是酒类印刷包装业近为几年为什么飞速发展的直接的动因，白酒生产厂商更愿意在酒的包装上做文章，这就是机遇。
d、市场的总量(包括真酒与假酒按每年六百万吨)的产量来算，假如每一瓶洒都有包装也就是一百二十亿个包装，如果每个盒子三元钱价格，理论上的极限行业的总销量应为：360亿元人民币。如此这个行市场需求的极限点大概也就在三百亿左右。
如果再作细分，市场上大部白酒是低档次的酒，尤其是在广大农村销售的酒低档劣质酒是没有包装的，中高档的酒也才有包装，保守的估计大概是十元以上的酒才有包装或有包装的价值。
对白酒包装所以只能作个终极分析，以20/80定律或进行细分，中高档的酒的比例应该是总需求的20%，如此一算整个酒类印刷、包装设计行业的现实的总营业额大体就在60—70亿左右。这60-70亿的需求的80%的市场需求又可能只集中在20%的大型白酒生产商手上，仅仅按数量上说40000万企业也就是在8000家白酒生产商之中。
白酒印刷、包装、设计行业是一个空间非常狭窄的市场，也是一个极度边缘化的产业，在这个行业中生存发展并非易事，尤其是要做大、做强，确实要颇费一番思量。
e、由于白酒行业持续下滑，必须导致白酒生产企业的生产规模和效益全行业的下滑，每年都有大量的企业面临亏损、倒闭、破产，每一个倒闭的企业都可能产生巨额债务，当然也包括印刷包装设计的费用；即使没有倒闭的企业也是负债率逐步上升，偿债能力降低，企业信用下降，与这样的企业交易或交往严重缺乏安全感，利益和效益处于极大的风险中，尤其是中小白酒企业，他们的存在本身就是个定时炸弹，一旦爆炸必然连累一大批上下游的企业，包装设计企业当然也是其中之一。
f、包装设计行业由于整个行业市场份额很小，但却也是一块唐僧肉，从计划经济时代向市场经济过度的过程中，尤其是在大型骨干企业的业务关系中，整个交易的过程都充满着中国特色，非市场、非法律等不确定因素造成的风险是司空见惯。
行业的交易很不规范，从现有的交易习惯来看，风险存在于交易履行环节，对设计、印刷交付等过程往往都缺乏有效的确认，酒厂如果想抵赖价款，包装设计企业想去法院起诉，关键的证据完备，即使有了也没有法律效力。交易粗放、简单、不规则、不规范是行业的普遍现象。另外酒厂对包装设计的无形的价值，根本不予认可，包装设计业也是在把黄金当铜卖。
g、有激烈的市场竞争的环境条件下，企业能占有市场总份额的5%-10%左右就已经非常了得，按此份额计算，一个包装设计印刷企业最终可的年销售额最多也就在3亿到6亿左右，就可以堪称为这个行业的龙头老大了。要达到这个目标，企业势必在资金、人才、管理、品牌等都要达到数一数二的水准，三流包装设计印刷企业以下基本就不可能实现这个目标了。
……
以此内容为基础草拟了《机遇看得见，风险不可测》的工作报告，对公司存在的经营风险、管理结构和流程上的风险、法律风险等一一作了分析，并有针对性地提出初步解决方案和意见。
此后又对公司业务部门进行了专门培训，对合同签订及业务操作过程中出现的风险及应该注意的点与一线的业务人员进行互动交流，尤其是对如何处理效力文件与非效力文件的讲解，，告诉业务员，合同是一个过程，所以前一道操作环节的瑕疵都可以在下一道环节进行弥补或修复，合同原本就没有固定形式，所以在操作中不要为格式合同所迷惑。如此让业务员大开眼见也长长地舒了口气。（有关这部分内容参见《格式合同在现实生活中的表现形式》。
当然如此并不是不要章法，而是通过编制流程和相应的合同与文件来解决这个问题，根据行业的特点，把合同分解成若干部分，通过每一个环节的串连来形成一个完整意义上的合同，并把经验与技巧巧妙地运用于合同签订与履行的各个环节。
在完成了以上的工作后，经验和教训告诉我，再往下继续，如果没有公司老总的认同和支持，我又会走回以前失败的老路上，所以我就一直在静静地等候公司老总的回馈了。
今天下午公司老总终于给我打来了电话，这就是我的福音，不管怎么样我的风险管理又可能往前迈进一大步。往下就需要进入实质性的阶段，需要帮助公司从决策到规划、再到市场重新的细分与定位，机构部门的再造、流程重置以及利益分配机制的重新设定。
归根到底都要归结到一个最敏感的问题上，就是人的问题，如何解决与处理，公司要有新发展，必须注入新鲜血液，新的人才的引进必须要触动原有的人员的权利与利益，这才公司最关键的问题，也是最辣手问题。如何面对仅仅需要公司老总的决心，方法与方案都是现成的。
我期待这方面有所突破，因为人的问题是一切管理的核心，也是风险管理中最后的一道难题，一切仅仅取决于公司决策层的决心和眼光。
三、管理律师路，山高水更长。
自从立足于风险管理至今已经在十多个年头了，去年通过在网上大量发表管理文章，取得网络上的普遍的认同，有好几家网站为我专门开设了专栏，也正因为如此才有机会从网上走到网下。今年四月底终于有幸作为专家被邀请参加由中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、中国电气信息网、中国新能源信息网联合发起，中电电气集团承办的 “中国财经专家走进中电电气”活动以及“中国财经专家走进中电电气高峰论坛”。笔者以一篇《立足江南文化、占领技术高地、进军国际市场》的交流论文，促成了这次活动并有机会在家乡的企业举办的论坛上进行演讲，至此管理律师也才在报端和网络媒体初显端倪。
“纵观中电电气的十六年发展历程，能取得今天的成就和行业领跑者的地位，其付出的艰辛和代价是可想而知。对于这样一个行业领跑者所面临的机遇与风险而言，国内著名企业管理职业律师邱旭瑜先生对此有其独到见解：从西方发达国家的发展轨迹中寻找自己的成长点和发展点，从目前农村电网的改造和第三世界国家的电力发展给中国的电力设备供应商提供了无限的商机中寻找自己更大的发展，在发展中求发展”。就这么一小段话， “管理律师”这个概念终于浮出水面。
2006年6月8日，因中国管理科学研究院研究员、北京市人民政府顾问刘铁锋老师、聚友集团董事长、圣雅伦公司总经理，中国指甲钳大王梁伯强先生参加深圳格兰达科技集团有限公司主办的“格兰达品牌与文化研讨会”，顺便捎带我一起参加，在这个研讨会上我有机会作《企业的文化的结构、层次与内涵》的演讲，再次取得了与会者的好评，让我意外的是，参加研讨的嘉宾有的早从我的文章中认识了我，这也使我倍感兴奋。经过这两次的活动，我对打造中国管理律师这个品牌的信心大增，十余年来的积累迫切需要一个好的舞台来把管理律师的概念、思想和内容发扬光大，这也正是我近期努力的目标。
回想一路起来的艰辛，十余年的默默的积累，充其量只相当于泥蝉出土前的准备，要能运致一路高歌向天行，还得要经历再一次的蝉变，为此还必须再付出更为艰辛的代价。也是一名诉讼律师向管理律师蝉变的前奏曲。
邱旭瑜律师（天上的虫子）
2006年7月6日于深圳 |
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